Global Trading Strategien Nj

Top 5 Beliebte Trading-Strategien Dieser Artikel zeigt Ihnen einige der häufigsten Trading-Strategien und auch, wie Sie analysieren können die Vor-und Nachteile von jedem, um die besten für Ihren persönlichen Trading-Stil zu entscheiden. Die fünf besten Strategien, die wir abdecken werden, sind wie folgt: Breakouts sind eine der häufigsten Techniken, die auf dem Markt zum Handel verwendet werden. Sie bestehen aus der Identifizierung eines wichtigen Preisniveaus und dann Kauf oder Verkauf als der Preis bricht, dass vor bestimmten Niveau. Die Erwartung ist, dass, wenn der Preis genug Kraft hat, um das Niveau zu brechen, dann wird es weiter in diese Richtung zu bewegen. Das Konzept eines Ausbruchs ist relativ einfach und erfordert ein mäßiges Verständnis von Unterstützung und Widerstand. Wenn der Markt tendiert und sich in einer Richtung stark bewegt, stellt der Breakout-Handel sicher, dass Sie den Umzug niemals verpassen. Im Allgemeinen werden Ausbrüche verwendet, wenn der Markt bereits bei oder in der Nähe der extremen hohen Tiefs der jüngsten Vergangenheit ist. Die Erwartung ist, dass der Preis sich weiter mit dem Trend bewegen wird und tatsächlich die extreme Höhe brechen und weitergehen wird. In diesem Sinne, um effektiv den Handel zu nehmen, müssen wir einfach einen Auftrag direkt über dem hohen oder knapp unter dem niedrigen Platz setzen, damit der Handel automatisch eingegeben wird, wenn der Preis sich bewegt. Diese werden als Grenzaufträge bezeichnet. Es ist sehr wichtig, Handelsausbrüche zu vermeiden, wenn der Markt nicht tendiert, weil dies zu falschen Trades führen wird, die zu Verlusten führen. Der Grund für diese Verluste ist, dass der Markt nicht die Dynamik hat, um die Bewegung über die extremen Höhen und Tiefen fortzusetzen. Wenn der Preis auf diese Gebiete trifft, fällt es normalerweise in den vorherigen Bereich zurück, was zu Verlusten für alle Händler führt, die versuchen, in die Richtung des Umzugs zu halten. Retracements Retracements erfordern eine etwas andere Skill-Set und drehen sich um den Händler, die eine klare Richtung für den Preis zu bewegen und zuversichtlich, dass der Preis wird weiter zu bewegen. Diese Strategie basiert auf der Tatsache, dass nach jedem Zug in die erwartete Richtung, Der Preis wird vorübergehend umgekehrt, da Händler ihre Gewinne nehmen und Anfänger Teilnehmer versuchen, in die entgegengesetzte Richtung zu handeln. Diese Rückzieher oder Retracements bieten professionellen Händlern einen viel besseren Preis an, bei dem man kurz vor der Fortsetzung des Umzugs in die ursprüngliche Richtung eintreten kann. Beim Handel Retracements Unterstützung und Widerstand wird auch verwendet, wie bei Ausbrüchen. Eine fundamentale Analyse ist auch für diese Art von Handel entscheidend. Wenn der anfängliche Schritt stattgefunden hat, werden die Händler über die verschiedenen Preisniveaus informiert, die bereits im ursprünglichen Umzug verletzt wurden. Sie achten besonders auf Schlüsselniveaus von Unterstützung und Widerstand und Bereiche auf dem Preis Diagramm wie 00 Niveaus. Dies sind die Ebenen, die sie sehen werden, um zu kaufen oder zu verkaufen von später auf. Retracements werden nur von Händlern in Zeiten verwendet, in denen kurzfristige Stimmung durch ökonomische Ereignisse und Nachrichten verändert wird. Diese Nachricht kann vorübergehende Schocks auf den Markt führen, die zu diesen Retracements gegen die Richtung der ursprünglichen Bewegung führen. Die anfänglichen Gründe für den Umzug können noch vorhanden sein, aber das kurzfristige Ereignis kann dazu führen, dass die Anleger nervös werden und ihre Gewinne nehmen, was wiederum das Retracement verursacht. Weil die anfänglichen Bedingungen dies bleiben, dann bietet anderen professionellen Investoren die Möglichkeit, wieder in den Umzug zu einem besseren Preis, was sie oft tun. Retracement-Handel ist in der Regel ineffektiv, wenn es keine klare grundlegende Gründe für den Umzug in den ersten Platz. Wenn Sie also einen großen Zug sehen, aber keinen klaren fundamentalen Grund für diesen Schritt erkennen können, kann sich die Richtung schnell ändern und was scheint ein Retracement zu sein, kann sich tatsächlich als neuer Umzug in die entgegengesetzte Richtung erweisen. Dies führt zu Verlusten für alle, die versuchen, im Einklang mit dem ursprünglichen move. About Search Results YP - Die echten gelben Seiten SM - hilft Ihnen, die richtigen lokalen Unternehmen zu finden, um Ihre spezifischen Bedürfnisse zu erfüllen. Suchergebnisse werden nach einer Kombination von Faktoren sortiert, um Ihnen eine Reihe von Entscheidungen als Antwort auf Ihre Suchkriterien zu geben. 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Hochwertige Nahrungsmittelprodukt-Exporte im Jahr 1990 beliefen sich auf rund 144 Milliarden, das gleiche wie Rohöl, das 5 des weltweiten Rohstoffhandels repräsentiert. Im Jahr 1990 hatten mehr als zwanzig weniger entwickelte Länder (LDCs) Exporte von hochwertigen Lebensmitteln von über 500 Millionen einschließlich Ländern wie Brasilien, China, Thailand, Indien und Senegal. Begriffe wie quotglobal villagequot und quotworld economyquot sind sehr modisch geworden. Marketing-Waren und Dienstleistungen auf globaler Ebene können in einer quotengineeredquot Weise passieren, aber oft ist es als Ergebnis einer guten und sorgfältigen Planung. Zum Beispiel, um die Hungersnot abzulenken, kann das Weltnahrungsmittelprogramm der Vereinten Nationen (WFP) Mais aus Simbabwe kaufen und es in Tansania, Malawi und Kenia verteilen. Diese quotengineeredquot internationale Marketing-Transaktion kann Simbabwe profitieren, ohne Simbabwe, um Märkte zu sehen. Die meisten internationalen Transaktionen sind nicht so. Die meisten sind eindeutig geplant und beinhalten eine sorgfältige Aufmerksamkeit auf globale soziale und ökonomische Unterschiede und Ähnlichkeiten in Produkt-, Preis-, Absatz-, Vertriebs - und sozioökonomischen Anforderungen. Die Ziele dieses Kapitels sind: 183 Um ein Verständnis für die Faktoren zu schaffen, die zum Wachstum des Internationalismus und der Globalisierung geführt haben 183 Um eine Beschreibung der wichtigsten Konzepte und Themen zu erstellen, auf denen das Thema des globalen Marketings basiert 183 Um zu beschreiben, was ist Beteiligt an der Planung für globales Marketing. Das Kapitel beginnt mit der Betrachtung der Entwicklung einer Firmenorientierung von vor allem einem inländischen Produzenten zu einem Global Player. Es geht dann weiter, um die wichtigsten Faktoren zu beschreiben, die zum globalen Marketing geführt haben, einschließlich sowohl wirtschaftlicher als auch sozialer. Schließlich untersucht das Kapitel den Planungsmechanismus, der notwendig ist, um wichtige Unterschiede und Ähnlichkeiten bei der Vermarktung von Waren und Dienstleistungen international zu berücksichtigen. Ob eine Organisation ihre Waren und Dienstleistungen im Inland oder international vermarktet, gilt die Definition des Marketings. Der Umfang des Marketings wird jedoch erweitert, wenn die Organisation entscheidet, über internationale Grenzen hinweg zu verkaufen, was vor allem auf die zahlreichen anderen Dimensionen zurückzuführen ist, die die Organisation zu berücksichtigen hat. Zum Beispiel kann die Organisation der Sprache des Unternehmens seinEnglishquot, aber es kann sein, um Geschäfte in der french-Sprache zu machen. Dies erfordert nicht nur eine Übersetzungseinrichtung, sondern auch die französischen Kulturverhältnisse müssen berücksichtigt werden. Doing Business quotthe Französisch Wayquot kann anders sein als es quotthe Englisch Wayquot. Dies gilt besonders für die Geschäfte mit den Japanern. Lassen Sie uns zunächst einen Quarkplan definieren und dann sehen, wie Sie bei der Vermarktung über multinationale Grenzen hinweg Unterschiede, wo vorhanden, berücksichtigt werden müssen. S. Carter definiert Marketing als: Der Prozess des Baus dauerhafter Beziehungen durch Planung, Durchführung und Kontrolle der Konzeption, Preisgestaltung, Förderung und Verteilung von Ideen, Gütern und Dienstleistungen, um gegenseitigen Austausch zu schaffen, die individuelle und organisatorische Bedürfnisse und Ziele erfüllen. Die langjährigen Pächter der Vermarktung sind quotcustomer valuequot, quotcompetitive advantagequot und quotfocusquot. Das bedeutet, dass Unternehmen den Markt studieren, Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, die Kundenbedürfnisse und - wünsche befriedigen, den quotcorrectquot-Marketing-Mix entwickeln und seine eigenen Ziele erfüllen und die Kundenzufriedenheit kontinuierlich weitergeben. Allerdings wurde in den 1980er Jahren klar, dass diese Definition des Marketings zu eng war. Die Beschäftigung mit der taktischen Arbeit des Marketing-Mix führte zu einer Vernachlässigung der langfristigen Produktentwicklung, so dass ein strategisches Marketingquot geboren wurde. Der Fokus wurde von dem Wissen um den Kunden, dem Wissen des Kunden in einem Kontext, der den Wettbewerb, die Regierungspolitik und die Regulierung sowie die breiteren wirtschaftlichen, sozialen und politischen Makrokräfte, die die Entwicklung der Märkte prägen, verstanden. In globalen Marketing-Begriffen bedeutet dies, Allianzen (Beziehungen) zu knüpfen oder Netzwerke zu entwickeln, die eng mit den Heimatregierungsbeamten und den Wettbewerbern der Industrie zusammenarbeiten, um Zugang zu einem Zielmarkt zu erhalten. Auch das Vermarktungsziel hat sich von einem der befriedigenden organisatorischen Ziele zu einem der Vorteile des Quatakeholderquot - einschließlich der Mitarbeiter, der Gesellschaft, der Regierung und so weiter - geändert. Profit ist immer noch wichtig, aber kein Selbstzweck. Strategisches Marketing nach Wensley (1982) wurde definiert als: Initiation, Verhandlung und Verwaltung von akzeptablen Austauschbeziehungen mit wichtigen Interessengruppen oder Wahlkreisen in der Verfolgung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils in bestimmten Märkten auf der Basis von langjährigen Konsumenten, Kanälen und anderen Stakeholder Franchisequot. Ob man die Definition von quotmarketingquot oder quotstrategic marketingquot annimmt, muss auch als eine Philosophie und eine Reihe von funktionalen Aktivitäten betrachtet werden. Als eine Philosophie, die den Kundenwert (oder die Zufriedenheit) umfasst, die Planung und Organisation von Aktivitäten, um individuelle und organisatorische Ziele zu erfüllen, muss das Marketing von allen Mitgliedern einer Organisation verinnerlicht werden, denn ohne zufriedene Kunden wird die Organisation schließlich sterben. Als eine Reihe von operativen Aktivitäten umfasst Marketing umfasst Verkauf, Werbung, Transport, Marktforschung und Produktentwicklung Aktivitäten, um nur einige zu nennen. Es ist wichtig zu beachten, dass Marketing nicht nur eine Philosophie oder eine oder einige der operativen Aktivitäten ist. Es ist beides. Bei der Planung für die Vermarktung muss die Organisation grundsätzlich entscheiden, was sie verkaufen wird, auf welchen Zielmarkt und mit welchem ​​Marketing-Mix (Produkt, Ort, Promotion, Preis und Personen). Obwohl diese Patente der Marketingplanung überall anwendbar sind, bei der Vermarktung über nationale Grenzen hinweg liegt der Unterschied zwischen nationalem und internationalem Marketing fast ausschließlich in den Unterschieden in den nationalen Umgebungen, in denen das globale Programm durchgeführt wird, und die Unterschiede in der Organisation und den Programmen eines Unternehmens Gleichzeitig in verschiedenen nationalen Märkten tätig Es wird erkannt, dass in der quotpostmodernquot Ära der Vermarktung auch die Annahmen und langjährigen Vermittlungspraktiken wie die Konzepte des Quotientenbedarfs, der Quotenrechtsverzugsquartier und der Quotenausschussprozesse herausgefordert werden. Der Schwerpunkt liegt auf der Entstehung des anpassenden Consumerquot, das heißt, der Kunde, der Elemente der Marktangebote und Formen ein individuelles Konsum-Erlebnis aus diesen herausführt. Noch weiter, postmoderne, posten, dass der verbrauchte verbraucher, das endgültige marktfähige bild, auch aus der alleinigen rolle eines verbrauchers befreit wird und produzent wird. Dies zeigt sich in dem Wunsch, dass der Verbraucher Teil des Marketingprozesses wird und das Eintauchen in quotthematische Einstellungen stattfindet, anstatt nur Produkte zu begegnen. So zum Beispiel bei der Verzehr von Nahrungsmittelprodukten wird es nicht nur ein Fall der Befriedigung der Hungerbedürfnisse, sondern kann auch als bildgebende Handlung dargestellt werden. Auf dem postmodernen Marktplatz platziert das Produkt keine Bilder, es füllt Bilder. Das ist bei einigen Lebensmitteln wahr. Der Verbrauch von quotdesigner waterquot oder quotslimming foodsquot ist eine Aussage über ein Selbstbild, nicht nur ein produktverzehrendes Handeln. Die Akzeptanz des postmodernen Marketings wirkt sich auf Diskussionen über Produkte, Preisgestaltung, Werbung, Vertrieb und Planung aus. Angesichts der Tatsache, dass dieses Lehrbuch in erster Linie mit den Entwicklungsländern geschrieben ist, wo die Umgebungsbedingungen, die Raffinesse und die Systeme des Verbrauchers nicht so sind, dass ein Quantensprung zur Postmoderne möglich ist, soll das Konzept im Vorbeigehen erwähnt werden. Weitere Diskussionen zum Thema finden Sie in der Begleitliste der Lesungen. Wenn sich Organisationen zu globalen Marketingorganisationen entwickeln, entwickeln sie sich in der Regel aus einer relativ kleinen Exportbasis. Manche Firmen kommen niemals weiter als die Ausfuhrbühne. Marketing in Übersee kann also überall auf einem Kontinuum von quotforeignquot zu quotglobalquot. Es ist gut zu bemerken, in diesem Stadium, dass die Wörter quotinternationalquot, quotmultinationalquot oder quotglobalquot sind jetzt eher veraltete Beschreibungen. In der Tat hat quotglobalquot die anderen Begriffe in allen Belangen ersetzt. QuotForeignquot Marketing bedeutet Marketing in einer Umgebung anders als die Heimat Basis, seine grundlegende Form ist quotexportingquot. Im Laufe der Zeit kann sich dies in einen Betriebsmarkt und nicht auf einen ausländischen Markt entwickeln. Ein solches Beispiel ist die Bevorzugte Handelszone (PTA) im östlichen und südlichen Afrika, in der die beteiligten Länder unter bestimmten gemeinsamen Modalitäten interregional handeln können. Ein weiteres Beispiel ist die Cold Storage Company von Simbabwe. Fall 1.1 Cold Storage Company von Simbabwe Die Cold Storage Company (CSC) von Simbabwe, 1995 entwickelt, aus der Cold Storage Commission. Letzterer war seit vielen Jahren das parastatische (oder verstaatlichte Unternehmen) mit dem Auftrag, Fleisch in Simbabwe zu vermarkten. Allerdings verlor das CSC sein Monopol unter dem simbabwischen Wirtschaftsreformprogramm von 1990-95, das die Einführung vieler privater Schlachthöfe sah. Während seiner Monopoljahre hatte die CSC fünf moderne Schlachthöfe gebaut, von denen eine Reihe bis zur EU-Rating standen. Darüber hinaus und als treibende Kraft für den Bau von EU-Rating-Schlachthöfen, hatte die CSC eine 9000 Tonnen Rindfleisch-Quote in der EU erhalten. Der Großteil des Fleisches ging unter der Schirmherrschaft der Botswana Meat Commission aus. Seit vielen Jahren war die Quote eine Quelle von Volumen und Einnahmen, eine Quelle, die noch fortbesteht. Auf diese Weise ist die CSC-Ausfuhr von Rindfleisch in die EU so, dass die EU nicht mehr als ausländische, sondern als maritimer Markt angesehen werden kann. 0 In quotglobal marketingquot ist der modus operandi sehr unterschiedlich. Organisationen beginnen, in dem Zielland oder in den Ländern außerhalb des Inlandes zu operieren und zu betreiben. In der Praxis entwickeln sich die Organisationen und die Tabelle 1.1 skizziert eine Typologie von Begriffen, die die Merkmale von Unternehmen auf verschiedenen Stufen in dem Prozess der Entwicklung von inländischen zu globalen Unternehmen beschreibt. Die vier Etappen sind wie folgt: 1. Stufe eins: Inländisch im Fokus, mit allen Aktivitäten konzentriert auf dem heimischen Markt. Während viele Organisationen so überleben können, zum Beispiel Rohmilch-Marketing, sind nur inländisch orientierte Organisationen vermutlich zum Langzeitversagen verurteilt. 2. Stufe zwei: Hauptfokus, aber mit Exporten (ethnozentrisch). Wahrscheinlich glaubt man nur an Heimatwerte, sondern schafft eine Exportabteilung. In der Regel reif für die Einnahme von Stufe vier Organisationen. 3. Bühne drei: Bühne zwei Organisationen, die erkennen, dass sie ihre Marketing-Mixes an Übersee-Operationen anpassen müssen. Der Fokus wechselt zu multinationalen (polyzentrischen) und Anpassung wird an erster Stelle. 4. Stufe vier: globale Organisationen, die durch die Ausweitung von Produkten und Programmen einen Mehrwert schaffen und sich auf die Entstehung globaler Märkte konzentrieren (geozentrisch). Dabei geht es darum, dass die Märkte auf der ganzen Welt aus Gemeinsamkeiten und Unterschieden bestehen und dass es möglich ist, eine globale Strategie zu entwickeln, die auf Ähnlichkeiten zur Erlangung von Skalenökonomien beruht, aber auch kostengünstige Unterschiede anerkennt und reagiert. Seine Strategien sind eine Kombination aus Erweiterung, Anpassung und Schöpfung. Es ist unvorhersehbar im Verhalten und immer auf Chancen aufmerksam. Es gibt keine zeitliche Begrenzung für den Evolutionsprozess. In einigen Branchen, wie Gartenbau, kann der Prozess sehr schnell sein. Tabelle 1.1 Stadien der inländischen zur globalen Evolution Faktoren, die zur Internationalisierung geführt haben Es gab viele zugrunde liegende Kräfte, Konzepte und Theorien, die sich als politische Erklärung für die Entwicklung des internationalen Handels ergeben haben. Bemerkenswert, trotz der Tendenz zur weltweiten Interdependenz waren einige Länder weniger engagiert als andere. Die USA haben zum Beispiel eine bemerkenswert schlechte Exportaufzeichnung. Über 2000 US-Unternehmen nur für mehr als 70 von US-Hersteller Exporte. Dies ist vor allem auf den riesigen, landesweiten Inlandsmarkt zurückzuführen, der fast gleichbedeutend mit dem quotinternationalen Handel ist, zum Beispiel kalifornische Früchte, die dreitausend Kilometer in New Jersey verkauft werden. Japan ist schnell gestiegen, um die Export-Rankings zu dominieren, wobei die Länder Afrikas sich bemerkbar machen, vor allem wegen ihrer Betonung auf den Export von Primärprodukten. In diesem Abschnitt werden die Kräfte, die bei der Entwicklung des Welthandels maßgeblich waren, kurz untersucht. Dazu gehören die in dem Buch Reichtum der Nationen (Adam Smith) und David Ricardo beschriebene Theorie des komparativen Vorteils, der Produkthandelszyklus (Raymond Vernon) und die Business Orientation (Howard Perlmutter). Die Theorie des komparativen Vorteils: Die Theorie kann relativ komplex und schwer verständlich sein, aber nur diese Theorie ist eine Demonstration (unter Annahmen), die ein Land aus dem Handel gewinnen kann, auch wenn es einen absoluten Nachteil bei der Herstellung aller Güter hat, oder Es kann aus dem Handel gewinnen, auch wenn es einen absoluten Vorteil bei der Herstellung aller Waren hat. Auch wenn ein Land einen absoluten Produktionsvorteil hat, kann es sich besser sein, sich auf seinen komparativen Vorteil zu konzentrieren. Um den komparativen Vorteil zu berechnen, muss man die Produktionsverhältnisse vergleichen und die Annahme machen, dass das eine Land sich ganz auf ein Produkt spezialisiert hat. Um das Wohlbefinden von Einzelpersonen und Ländern zu maximieren, sind die Länder besser darauf ausgerichtet, sich auf ihren Wettbewerbsvorteil zu konzentrieren und dann mit anderen auf dem Markt zu handeln und zu tauschen. Heute gibt es eine Vielzahl von Spreizblättern, die man verwenden kann, um komparativen Vorteil zu berechnen, eine davon ist die der Lebensmittel - und Landwirtschaftsorganisation (FAO). Die Berechnung des komparativen Vorteils ist wie folgt: Es kann davon ausgegangen werden, dass Holland bei der Herstellung von Blumen effizienter ist als Kenia. Doch Kenia gelingt es, jedes Jahr Tausende von Tonnen Blumen nach Europa zu exportieren. Kenia Blumenzüchter Sulmac und Oserian haben legendäre Reputationen erreicht, in der Lieferung von frischen Schnittblumen nach Europa, Wie nehmen Sie die einfache zwei Land - zwei Produkt-Modell von komparativen Vorteil. Europa wächst Äpfel und Südafrika Orangen, das sind zwei Produkte, beide undifferenziert und produziert mit Produktionseinheiten, die eine Mischung aus Land, Arbeit und Kapital sind. Um die gleichen Produktionseinheiten zu verwenden, kann Südafrika 100 Äpfel und keine Orangen produzieren, und Europa kann 80 Äpfel und keine Orangen produzieren. Am anderen Extrem kann Südafrika keine Äpfel und 50 Orangen und Europa keine Äpfel und 30 Orangen produzieren. Nun, wenn die beiden Länder spezialisieren und handeln die Position ist wie folgt: 14:30 4.67 Orangen So in Äpfeln hat Südafrika einen Vorteil von 1,25 (10080), aber in Orangen 1,67 (5030). So sollte sich Südafrika auf die Produktion von Orangen konzentrieren, da sein komparativer Vorteil hier am größten ist. Leider geht die Theorie davon aus, dass die Produktionskosten relativ statisch bleiben. Allerdings ist es eine bekannte Tatsache, dass erhöhte Mengen in der Regel zu niedrigeren Kosten führen. In der Tat beobachtete die Boston Consulting Group dieses Phänomen, in dem sogenannten Quotexperience-Kurvenquot-Effekt-Konzept. Und es ist nicht nur quotproductionquot verwandt, sondern quotall experiencequot verwandte einschließlich Marketing. Die Boston Consulting Gruppe beobachtete, dass als Organisation Erfahrung in der Produktion und Vermarktung gewinnt, desto größer die Kostensenkung. Die Theorie des komparativen Vorteils ignoriert auch die Produkt - und Programmdifferenzierung. Die Konsumenten kaufen keine Produkte, die nur auf den niedrigsten Produktionskosten basieren. Bild, Qualität, Zuverlässigkeit der Lieferung und andere greifbare und nicht greifbare Faktoren kommen ins Spiel. Kenianer können auch bereit sein, extra für importierte französische oder südafrikanische Weine zu zahlen, da die lokal produzierte Pfote Pfote Wein viel unterlegen sein kann. Der Produkthandelszyklus: Das Modell beschreibt die Beziehung zwischen Produktlebenszyklus, Handel und Investition (siehe Abbildung 1.1) und ist auf Venon 1 (1966) zurückzuführen. Das internationale Produkthandelszyklusmodell deutet darauf hin, dass viele Produkte einen Zyklus durchlaufen - income, Massenverbrauch Länder, die erste Exporteure sind, verlieren ihre Exportmärkte und schließlich Importeure des Produkts. Gleichzeitig verschieben sich andere Länder, besonders weniger entwickelt, aber nicht ausschließlich, von Importeuren zu Exporteuren. Diese Stufen spiegeln sich in Abbildung 1.1. Abbildung 1.1 Internationaler Produkthandelszyklus Aus Sicht des Einkommenslandes umfasst die Phase 1 den Export auf der Grundlage der inländischen Produktstärke und des Überschusses bis zur Phase 2, wenn die Auslandsproduktion beginnt, in Phase 3, wenn die Produktion im Ausland wettbewerbsfähig wird 4 wenn der Einfuhrwettbewerb beginnt. Die Annahme hinter diesem Zyklus ist, dass neue Produkte erstmals in Hocheinkommensmärkten eingeführt werden, weil a) die meisten Potenziale und b) das Produkt am besten im Inland in der Nähe seiner Produktionsquelle getestet werden kann. So entstehen neue Produkte generell aus Ländern mit hohem Einkommen, und im Laufe der Zeit werden Aufträge aus den Einkommensländern angefangen, und so entsteht ein blühender Exportmarkt. Hohe Einkommen Land Unternehmer schnell erkennen, dass die Märkte, auf die sie verkaufen, haben oft niedrigere Produktionskosten und so Produktion wird ins Ausland für die neuen Produkte initiiert, so startet die zweite Stufe. In der zweiten Phase des Zyklus beginnt die ausländische und hohe Einkommenslandproduktion den gleichen Exportmarkt zu liefern. Da ausländische Produzenten anfangen zu expandieren und mehr Erfahrung zu sammeln, verdrängt ihre Konkurrenz die hohe Einkommens-Exportproduktionsquelle. An diesem Punkt beschließen die Länder mit hohem Einkommen oft, in fremde Länder zu investieren, um ihren Anteil zu schützen. Wenn die ausländischen Produzenten expandieren, machen sie ihre wachsenden Skaleneffekte zu einer wettbewerbsfähigen Quelle für Drittlandsmärkte, in denen sie mit hochverdienten Exporteuren konkurrieren. Die endgültige Phase des Zyklus tritt auf, wenn der ausländische Produzent ein solches Maßstab erreicht und erlebt, dass es beginnt, in den ursprünglichen Hocheinkommens-Produzenten zu einem Produktionskosten zu investieren, der niedriger ist als sein ursprünglicher Hocheinkommens-Produzent zu einem Produktionspreis, der niedriger ist als sein ursprünglich hoher Einkommenslieferant. Hohe Einkommens-Produzenten, die einst ein Monopol auf ihrem eigenen Markt genießen, stehen nun zu Hause vor Konkurrenz. Der Zyklus geht weiter, da die Produktionskapazitäten im Produkt von anderen fortgeschrittenen Ländern zu weniger entwickelten Ländern zu Hause, dann im internationalen Handel und schließlich in anderen fortgeschrittenen Heimatmärkten reichen. Case 1.2 UK Textiles Es gibt zahlreiche Beispiele für den internationalen Produkthandelszyklus in Aktion. Nicht mehr als die Textilindustrie, besonders Baumwolle. Im frühen und mittleren zwanzigsten Jahrhundert war das Vereinigte Königreich ein bedeutender Produzent von Baumwoll-Textilmaterialien, in erster Linie auf dem Zugang zu billigen Rohstoffen aus seinen Commonwealth-Ländern und seiner relativ billigen Arbeit. Allerdings waren seine ehemaligen Kolonien wie Indien, Pakistan und bestimmte afrikanische Länder, die Quellen von Baumwolle in sich selbst erkannten, dass sie die Arbeit und Materialien vor ihrer Haustür förderlich für die inländische Produktion hatten. Sie fingen an, dies zu tun. Das war ihr Erfolg bei der Versorgung ihrer eigenen riesigen Märkte, dass ihre Produktionskosten drastisch sank mit wachsenden Größenvorteilen. Bald waren sie in der Lage, Tuch zu stützen und gingen gut zurück nach Großbritannien, das mittlerweile wachsende Produktionskosten durch steigende Arbeitskosten und versäumte Marktanteile erlebt hatte. Jetzt hat das Vereinigte Königreich kleine Baumwollmaterial-Produktion und es diente von vielen Ländern auf der ganzen Welt, einschließlich seiner ehemaligen Kolonien und Commonwealth-Länder. Während die zugrunde liegende Annahme hinter dem Internationalen Produkthandelszyklus ist, dass der Zyklus mit dem Export von neuen Produktideen von Ländern mit hohem Einkommen zu Einkommensimporteuren beginnt, beginnen die Länder mit niedrigem Einkommen die Produktion des Produkts usw.. Sachen nicht immer als die Zyklus schlägt vor. Manchmal kann ein hoher oder sogar niedrige Einkommen Exporteur ein Produkt in ein Highlow Einkommen Land, das einfach nicht in der Lage zu reagieren. In diesem Fall hört der Trade Cycle auf, das Underpinning-Konzept zu sein. Dies kann auf eine Reihe von Faktoren wie mangelnden Zugang zu Kapital, um die Einrichtungen zu bauen, um auf die Einfuhr zu reagieren, fehlende Fähigkeiten oder dass die Kosten der lokalen Produktion kann nicht auf die Höhe der Kosten des importierten Produkts. In diesem Fall kann auch eine Produktsubstitution zwischen dem Exporteur und dem Importeur erfolgen. Ein klassisches Beispiel für dieses Phänomen ist der Fall von Simbabwe Sunsplash Fruchtsaftgetränke. Fall 1.3 Sunsplash Simbabwe Sunsplash, mit Sitz in Masvingo, Simbabwe hatte seit 1984 eine Vielzahl von Fruchtsäften für den simbabwischen Markt verarbeitet. Als Simbabwe im Jahr 1990 auf das von der Weltbank geförderte strukturelle Anpassungsprogramm einfuhr, zog Simbabwe stetig von einem Kommando in eine Marktwirtschaft, ein Teil davon, der ausländische Importeure ermöglichte. In kurzer Zeit fiel der Marktanteil für Sunsplash von 1 Million Liter jährlich auf nur 400 000 Liter. Auf diesem reduzierten Volumen, gepaart mit höheren Transportkosten, konnte das Unternehmen im Januar 1995 einfach nicht konkurrieren und seine Pforten schließen. Allerdings waren die Einkommens - und Transportkosten nicht die einzigen Probleme. Aufwendungen wie hohe Zinsen waren ein Hemmfaktor. Das Unternehmen brauchte den Übergang zu aseptischen Verpackungen, die die Notwendigkeit für chemische Konservierungen und die Verbesserung der ungekühlten Haltbarkeit zu lindern. Die neue Verpackung hätte das Produkt stark erweitert und das Exportpotential erzeugt. Allerdings haben die Cashflow-Einschränkungen innerhalb der Holdinggesellschaft (AFDIS), gepaart mit hohen Zinssätzen, die 5,8 Millionen Investition unbrauchbar gemacht. Orientierung des Managements: Perlmutter 1 (1967) identifiziert unterscheidenden quotorientationsquot der Verwaltung von internationalen Organisationen. Sein offizielles Schema identifizierte vier Arten von Einstellungen oder Orientierungen, die mit aufeinanderfolgenden Stufen in der Entwicklung der internationalen Operationen verbunden waren. 183 Ethnozentrismus - Herkunftslandausrichtung - Exportüberschuss. 183 Polyzentrismus - Herkunftslandausrichtung - Nebenbetrieb. 183 Regiocentrism - regional orientation - world market strategies. 183 Geocentrism - world orientation - world market strategies. The latter two are based on similarities and differences in markets, capitalising on similarities to obtain cost benefits, but recognising differences. Market forces and development Over the last few decades internationalism has grown because of a number of market factors which have been driving development forward, over and above those factors which have been attempting to restrain it. These include market and marketing related variables. Many global opportunities have arisen because of the clustering of market opportunities worldwide. Organisations have found that similar basic segments exist worldwide and, therefore, can be met with a global orientation. Cotton, as an ingredient in shirtings, suitings, and curtain material can be globally marketed as natural and fashionable. One can see in the streets of New York, London, Kuala Lumpar or Harare, youth with the same style and brand of basketball shirts or American Football shorts. Coca Cola can be universally advertised as quotAdds Lifequot or appeal to a basic instinct quot You cant beat the Feelingquot or quotCome alivequot as with the case of Pepsi. One can question quotwhat feelingquot, but that is not the point. The more culturally unbounded the product is, the more a global clustering can take place and the more a standardised approach can be made in the design of marketing programmes. This standardised approach can be aided and abetted with technology. Technology has been one of the single most powerful driving forces to internationalism. Rarely is technology culturally bound. A new pesticide is available almost globally to any agricultural organisation as long as it has the means to buy it. Computers in agriculture and other applications are used universally with IBM and Macintosh becoming household names. The need to recoup large costs of research and development in new products may force organisations to look at global markets to recoup their investment. This is certainly true of many veterinary products. Global volumes allow continuing investment in R amp D, thus helping firms to improve quality. Farm machinery, for example, requires volume to generate profits for the development of new products. Communications and transport are shrinking the global market place. Value added manufacturers like Cadbury, Nestlegrave, Kelloggs, Beyer, Norsk Hydro, Massey Ferguson and ICI find themselves quotunder pressurequot from the market place and distributors alike to position their brands globally. In many cases this may mean an adaption in advertising appeals or messages as well as packaging and instructions. Nestle will not be in a hurry to repeat its disastrous experience of the quotInfant formulaquot saga, whereby it failed to realise that the ability to find, boiled water for its preparations, coupled with the literacy level to read the instructions properly, were not universal phenomenon. Marketing globally also provides the marketer with five types of quotleveragequot or quotadvantagesquot, those of experience, scale, resource utilisation and global strategy. A multi-product global giant like Nestle, with over 16310 billion turnover annually, operates in so many markets, buys so much raw material from a variety of outgrowers of different sizes, that its international leverage is huge. If it consumes a third of the worlds cocoa output annually, then it is in a position to dominate terms. This also has its dangers. The greatest lift to producers of raw agricultural products has been the almost universal necessity to consume their produce. If one considers the whole range of materials from their raw to value added state there is hardly a market segment which cannot be tapped globally. Take, for example, oranges. Not only are Brazilian, Israeli, South African and Spanish oranges in demand in their raw state worldwide, but their downstream developments are equally in demand. Orange juice, concentrates, segments and orange pigments are globally demanded. In addition the ancillary products and services required to make the orange industry work, find themselves equally in global demand. So insecticides, chemicals, machinery, transport services, financial institutions, warehousing, packaging and a whole range of other production and marketing services are in demand, many provided by global organisations like Beyer, British Airways and Barclays Bank. Of course, many raw materials are at the mercy of world prices, and so many developing countries find themselves at the mercy of supply and demand fluctuations. But this highlights one important global lesson - the need to study markets carefully. Tobacco producing countries of the world are finding this out. With a growing trend away from tobacco products in the west, new markets or increasing volumes into consuming markets have to be prospected and developed. Many agricultural commodities take time to mature. An orange grove will mature after five years. By that time another country may plant or have its trees mature. Unless these developments are picked up by global intelligence the plans for a big profit may be not realised as the extra volume supplied depresses prices. This happened in 199394 with the Malawian and Zimbabwean tobacco companies. The unexpected release of Chinese tobacco depressed the tobacco price well below expectations, leaving farms with stock and large interest carrying production loans. A number of suppliers of agricultural produce can take advantage of quotoff seasonquot in other countries, or the fact that they produce speciality products. This is the way by which many East African and South American producers established themselves in Europe and the USA respectively. In fact the case of Kenya vegetables to Europe is a classic, covering many of the factors which have just been discussed-improved technology, emerging global segments, shrinking communications gaps and the drive to diversify product ranges. Case 1.5 Kenya Off Season Vegetables Kenyas export of off season and speciality vegetables has been such that from 1957 to the early 1990s exports have grown to 26 000 tonnes per annum. Kenya took advantage of : a) increased health consciousness, increased affluence and foreign travel of West European consumers b) improved technologies and distribution arrangements for fresh products in Western Europe c) the emergence of large immigrant populations in several European countries: d) programmes of diversification by agricultural export countries and e) increased uplift facilities and cold store technologies between Europe and Kenya. Exports started in 1957, via the Horticultural Cooperation Union, which pioneered the European quotoff seasonquot trade by sending small consignments of green beans, sweet peppers, chillies and other commodities to a London based broker who sold them to up market hotels, restaurants and department stores. From these beginnings Kenya has continued to give high quality, high value commodities, servicing niche markets. Under the colonialists, production remained small, under the misguided reasoning that Kenya was too far from major markets. So irrigation for production was limited and the markets served were tourists and the settlers in Kenya itseff. The 1970s saw an increased trade as private investment in irrigation expanded, and air freight space increased, the introduction of wide bodied aircraft, and trading relationships grew with European distributors. Kenya, emerged as a major supplier of high quality sweet peppers, courgettes and French beans and a major supplier of quotAsianquot vegetables (okra, chillies etc.) to the UK growing immigrant population. Kenya was favoured because of its ability to supply all year round - a competitive edge over other suppliers. Whilst the UK dominated, Kenya began supplying to other European markets. Kenyas comparative advantage was based on its low labour costs, the countrys location and its diverse agro-ecological conditions. These facilitated the development of a diversified product range, all year round supply and better qualities due to labour intensity at harvest time. Kenyas airfreight costs were kept low due to government intervention, but lower costs of production were not its strength. This lay in its ability for continuance of supply, better quality and Kenyan knowledge of the European immigrant population. Kenyas rapidly growing tourist trade also accelerated its canning industry and was able to take surplus production. In the 1980s Kenya had its ups and downs. Whilst losing out on temperature vegetables (courgettes etc) to lower cost Mediterranean countries, it increased its share in French beans and other speciality vegetables significantly getting direct entry into the supermarket chains and also Kenya broke into tropical fruits and cut flowers - a major success. With the development and organisation or many small quotoutgrowersquot, channelled into the export market and thus widening the export base, the industry now provides an important source of income and employment. It also has a highly developed information system, coordinated though the Kenya Horticultural Crops Development Authority. Kenya is thus a classic case in its export vegetable industry of taking advantage of global market forces. However, ft has to look to its laurels as Zimbabwe is rapidly beginning to develop as another source of flowers and vegetables, particularly the former. Whilst the forces, market and otherwise, have been overwhelming in their push to globalisation, there remain a number of negatives. Many organisations have been put off or have not bothered going into global industry due to a variety of factors. Some have found the need to adapt the marketing mix, especially in many culture bound products, too daunting. Similarly brands with a strong local history may not easily transfer to other markets. National Breweries of Zimbabwe, for example, may not find their Chibuku brand of beer (brewed especially for the locals) an easy transboundary traveller. More often than not sheer management myopia may set in and management may fail to seize the export opportunity although products may be likely candidates. Similarly organisations may refuse to devolve activities to local subsidiaries. Other negative forces may be created by Governments. Simply by creating barriers to entry, local enterprises may be protected from international competition as well as the local market. This is typical of many developing countries, anxious to get their fledging industries off the ground. Several factors have contributed to the growth of the international economy post World War II. The principal forces have been the development of economic blocs like the European Union (EU) and then the quoteconomic pillarsquot - the World Bank (or International Bank for Reconstruction and Development to give its full name), the International Monetary Fund (IMF) and the evolution of the World Trade Organisation from the original General Agreement on Tariffs and Trade (GATT). Until 1969 the world economy traded on a gold and foreign exchange base. This affected liquidity drastically. After 1969 liquidity was eased by the agreement that member nations to the IMF accept the Special Drawing Rights (SDR) in settling reserve transactions. Now an international reserve facility is available. Recently, the World Bank has taken a very active role in the reconstruction and development of developing country economies, a point which will be expanded on later. Until the General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) after World War II, the world trading system had been restricted by discriminating trade practices. GATT had the intention of producing a set of rules and principles to liberalise trade. The most favoured nation concept (MFN), whereby each country agrees to extend to all countries the most favourable terms that it negotiates with any country, helped reduce barriers. The quotroundquot of talks began with Kennedy in the 60s and Tokyo of the 70s. The latest round, Uruguay, was recently concluded in April 1994 and ratified by most countries in early 1995. Despite these trade agreements, non tariff barriers like exclusion deals, standards and administrative delays are more difficult to deal with. A similar system exists with the European Union, - the Lomegrave convention. Under this deal, African and Caribbean countries enjoy favoured status with EU member countries. Relative global peace has engendered confidence in world trade. Encouraged by this and the availability of finance, global corporations have been able to expand into many markets. The break up of the former Soviet Union has opened up vast opportunities to investors, aided by the World Bank and the European Development Bank. This atmosphere of peace has also allowed the steady upward trend of domestic growth and again opened up market opportunities domestically to foreign firms. Peace in Mozambique, the quotnormalisationquot of South Africa, and peace in Vietnam as examples have opened up the way for domestic growth and also, therefore, foreign investment. The liberation of economies under World Bank sponsored structural adjustment programmes have also given opportunities. This is very true of countries like Zambia and Zimbabwe, where in the latter, for example, over Z2.8 billion of foreign investment in the stock exchange and mining projects have occurred in the early 1990s. Sometimes, market opportunities open up through quotActs of Godquot. The great drought of 1992 in Southern Africa, necessitated a large influx of foreign produce, especially yellow maize from the USA and South America. Not only did this give a market for maize only, but opened up opportunities for transport businesses and services to serve the drought stricken areas. Speedy communications like air transportation and electronic data transmission and technology have quotshrunkquot the world. Costs and time have reduced enormously and with the advent of television, people can see what is happening elsewhere and this can cause desire levels to rise dramatically. Only recently has television been introduced into Tanzania, for example, and this has brought the world and its markets, closer to the average Tanzanian. No doubt a great impetus to global trade was brought about by the development of economic blocs, and, conversely, by the collapse of others. Blocs like the European Union (EU), ASEAN, the North American Free Trade Agreement (NAFTA) with the USA, Canada and Mexico has created market opportunities and challenges. New countries are trying to join these blocs all the time, because of the economic, social and other advantages they bring. Similarly, the collapse of the old communist blocs have given rise to opportunities for organisations as they strive to get into the new market based economies rising from the ruins. This is certainly the case with the former Soviet bloc. In the late 1980s and early 90s, the United States, along with Japan, have been playing an increasingly influential role in world affairs, especially with the collapse of the former USSR. Whilst on the one hand this is good, as the USA is committed to world welfare development, it can be at a price. The Gulf War coalition of the 90s, primarily put together by the USA as the leading player, was an example of the price. Individuals or organisations may get involved in International Marketing in a rather unplanned way which gives the impetus to more formal and larger operations. This may happen in a number of ways: Unsolicited enquiries through word of mouth, visits, exhibitions, and experience through others may result in orders. This is often typical of small scale organisations. Importers may be looking for products unavailable in domestic markets, for example, mangoes in the UK, or products which can be imported on more favourable terms. An example of these is flowers from Kenya to Holland. These may be of four types - domestic based export merchants, domestic based export agents, export management companies or cooperative organisations. These will be expanded on later in this text. Sometimes an intermediary may provide export services in an attempt to reduce their own costs on the export of their own produce by acting as a representative for other organisations. This is called quotpiggybackingquot. These may include banks, export organisations like ZIMTRADE, parastatals like the Kenyan Horticultural Crop Development Authority or even individual executives. Attitudes as precursors to global involvement Cavusgil 3 (1984) developed a three stage model of export involvement, based on the fact that the opportunity to export may arise long before exporting behaviours became manifest. See figure 1.2. Figure 1.2 Cavusgils three stage model of export involvement According to Cavusgil attitudes are determined by the operating style of the organisation and cultural norms which prevail in the domestic market. An organisations style may be defensive or prospective. The latter type of organisation may systematically, or in an ad hoc manner, search out international opportunities. Culture plays a vital part in the internationalisation process. Hakansson et al 4. (1982) demonstrated that German and Swedish firms internationalise much earlier in their corporate history than do French or British companies. African culture is not littered with international marketers of note. This may be due to colonialisation late into the twentieth century. Behaviour as a global marketing impetus We saw earlier in the internationalisation process that organisations may evolve from exporting surplus or serving ad hoc enquiries to a more committed global strategy. This gradual change may involve moving from geographically adjacent markets to another, say, for example from the Southern African Development Conference (SADC) to Europe. However, not all globalisation takes place like this. In the case of fresh cut flowers, these may go to major, developed country consumer centres, for example from Harare to London or Amsterdam and Frankfurt. Lusaka or Nairobi may never see Zimbabwe flowers. In analysing behaviour one has not to generalise. What is certain, is that in all stages, the balance of opportunity and risk is considered. The context of internationalisation It is essential to see in what context individual organisations view internationalisation. The existing situation of the firm will affect its interest in and ability to internationalise. Such may be the low domestic quality and organisation that a firm could never export. It may not have the resources or the will. Johanson and Mattison 5 (1984) have explored the notion of differences in tasks facing organisations which internationalise. In low and high infrastructure situations. quotEarly startersquot are likely to experiment or depend on contacts with experienced organisations which know the process. quotLate startersquot may use existing contacts as a quotbridgequot to new opportunities. They may also be pressurised by customers, supplies or competitors to get into joint venturing. Joint venturing, with its added infrastructure, may lead to rapid progress. If the organisation faces intense competition then it may be forced to up the pace and scale of foreign investment. Rising protectionism in recent years has given impetus to late starters to establish production facilities in target markets. Infrastructure for foreign operations may also change (firms also reduce their investment as well as invest). When this happens the perceived risk changes also. This discussion on international infrastructure concludes the factors which have led to internationalisation. It is a complex focus of internal and external factors and looking carefully at risk versus opportunities. In order to take advantage of global opportunities, as well as meet the challenges presented by so doing a number of concepts can be particularly useful. Every organisation needs an understanding of what is involved in quotstrategyquot, or else the hapharzardness involved in chance exporting can be accepted as the norm with all inherent dangers involved. Also potential exporters need to know what is going on in the global quotenvironmentquot. Just as in domestic marketing quotGovernmentquot quotcompetitionquot, quotsocialquot and other factors need to be accounted for, such is the case in international marketing. If one can place products or services at a point on an environmental sensitivityinsensitivity continuum, one can see more clearly the need to account for differences in the marketing mix. By comparing the similarities and differences between domestic and international marketing needs and planning requirements, then the organisation is in a better position to isolate the key factors critical to success. This section examines all these concepts in brief. Whatever business we are in, haphazard organisation often leads to haphazard results. In planning for international marketing organisations need a clear picture of the steps involved. quotStrategyquot gives such a picture. Strategy is the response of the organisation to the realities of shareholders and the business environment. The phases in the strategy formulation process are given on figure 1.3. Figure 1.3 Strategy formulation The global environment Of all the steps in formulating strategy, no one step is as important as the ability to assess the quotenvironmentalquot factors in international marketing. Taking account of cultural, economic and political differences is a must when dealing with different markets. More will be said on these factors in later chapters. Environmental analysis allows the organisation to cluster markets according to similarities and differences, based on the environmental quotuncontrollablequot factors. The international quotuncontrollablesquot are in addition to the organisations domestic quotuncontrollablesquot so need to be treated with extra care. Figure 1.4 shows the major environmental factors to be considered. It must be noted that according to the quotrelationshipquot marketing school of thought, the so called quotincontrollablesquot can be made more quotcontrollablequot by building relationships with the influences of these factors. For example, if an exporter of horticultural produce wishes to be able to anticipate changes in the political environment, it may build a relationship with certain politicians who may have intimate knowledge of the political system. This should not, of course, be misconstrued as quotinsider informationquot. However, having made this caveat, this text will treat the quotincontrollablesquot in the conventional way. Figure 1.4 Foreign quotuncontrollablesquot-in the global macroenvironment An analysis of the environmental uncontrollables allows the potential marketers to place products on a continuum of environmental sensitivity. At the one end are environmentally insensitive products and at the other end, those more sensitive to economic, sociocultural, physical and other factors. The greater the sensitivity, the greater the need for the organisation to learn the way the product interacts with the environment. An example is given below (figure 1.5). Figure 1.5 Environmental sensitivity In order to put together the task of finding the differences and similarities in environmental and market analysis, a framework needs to be devised. Where unifying influences are found then the marketer is able to develop more standardised plans. When there are a large number of differences, then plans have to be designed adapted to circumstances. Figure 1.6 gives a framework for the process of identifying similarities and differences. Figure 1.6 A Conceptual framework for multinational marketing: National market versus other nations Once having identified the unifying and differentiating influences and answered many questions about where one could or could not standardise the marketing planning process then a conceptual framework for multinational marketing planning can be developed. One such conceptual framework is given in figure 1.7. Figure 1.7 A conceptual framework for multinational marketing in constraint economies Key questions for analysis, planning and control of marketing in constraint economies. a) Principle constraint analysis i) Governments attitude to employment, foreign intervention, foreign exchange, indebtedness and policies ii) Governments policy of economic development, foreign exchange, barter deals, equity arrangements, remittance of funds, state intervention, private sector development and import substitution iii) Governments social objectives including indegenisation, subsidies, population and socialisation iv) Laws, tariffs, duties, trade regulations, balance of payments, licensing and labour laws Leading to an economic analysis Gathering of appropriate data on: b) Appropriate environmental variable data i) Market characteristics-physical, cultural, size, growth rate, stage of development ii) Market institutions - distribution, media, research, services iii) Industry conditions - size, practices, development stage, appropriate technology iv) Resources - manpower and money c)Target country experts or generalist staff to plan operations d) What are the authorised target markets and the product appropriateness f) What is the stage of development and strenght of competition both state and private g) What is the appropriate productmarket technology h) What is the necessary adaptaton of the marketing mix i) How do the goverment and company objectives coincide j) What is the trading risk k) What govermentorganisation interface is required How are licencies agreed and obtained Who are the principle characters l) How does the company have to be structured to meet the government, economic and social objectives as well as company objectives m) Given the goverments policies, attitudes and economic and social objectives how is an effective marketing plan designed, resouced and implemented what degree of adaptation and cooperation is required at all levels (Government marketing institutions and function) Who will be responsible for each level Controlling the market program n) Who is responsible and how is the plan performance measured and monitored o) What controls, other than profit are required Are employment and other such objectives necessary p) Has the company the ability and authority to alter the parameters to bring actual results into line with desired q) What are the principal control parameters Can they be easily adjusted at all This framework is particularly relevant to developing economies where government constraints and controls tend to be more intensive than developed economies. Just as in domestic marketing the concept of the Product Life Cycle has often been cited as a useful (but often maligned) planning concept, so it can be useful in international marketing. Figure 1.8 gives an outline of the Market Life Cycle across international boundaries. Figure 1.8 The productmarket life cycle The traditional four stage life cycle - introduction, growth, maturity, decline - is a well documented phenomenon. Attempts are made in the maturity stage to extend the cycle. The market life cycle is very similar and what global marketers have to be wary of is that not all markets are at the same stage globally. It may be appropriate to have tractor mounted ditchers and diggers in Africa or the UK where labour is not too plentiful, but in India, they may be the last thing required where labour is plentiful and very cheap. So the appropriate marketing strategy will be different for each market. It would be very easy to discuss the global marketing decision as a case of deciding whether to export or standardise or adapt your productmarket offering. This is far from the case. Even the smallest nuance of change in the global environment can ruin a campaign or plan. Whilst the above discussion has tended to be theoretical in nature, most of it, if not all of it, is essential in practice. In food marketing systems many transactions and discussions take place across international boundaries. This involves a close look at all the necessary environmental factors. If one considers food marketing as the physical and economic bridge linking raw materials production and consumer purchases then a whole series of interdependent decisions, institutions, resource flows and physical and business activities take place. Food marketing stimulates and supports raw material production, balances commodity supply and demand and stimulates end demand and enhances consumer welfare. This process often transcends several different industries and markets, many of them crossing international boundaries. The product may change form, be graded, packed, transported and necessitate information flows, financial resources, invoice and retailing or wholesaling functions. In addition, quality standards designed for producers and transporters may apply as may product improvements. In other words, the bridge may involve a whole set of utilities afforded to the end user (time, place and form), and add value at each stage of the transaction. This system involves numerous independent and interdependent players and activities. To shift a perishable like strawberries 7000km from Harare, Zimbabwe to the UK requires an extraordinary complex series of activities, involving perfect timing. The detail involved in this intricate transaction will be explained in later chapters. With commodities, physical, Government and economic environmental factors playing a major role in international marketing. So does price and quality differentiation. In later years the enormous success of the Brazilian frozen concentrated orange juice industry has been attributable not only to poor climatic conditions prevailing in its competitive countries, but the fact that its investment in large production economies of scale, bulk transport and storage technologies considerably reduced international transport costs and facilitated improved distribution of the juice to, and within, importing countries. From a cottage industry in 1970, it grew to account for 80 of world trade by the early 1990s. Its success, therefore, has been based on price and added value quality differentiation. International marketing is, therefore, quite a complex operation, involving both an understanding of the theoretical and practical aspects involved. Prescriptions are totally inappropriate. This concludes the discussion on the reasoning why internationalism has grown and the next chapters took more closely at the environmental factors which have to be taken into account when considering to market internationally. The development of global marketing has been brought about by a number of variables both exogenous and endogenous. The evolution of global marketing has been in a series of four stages from exporting to truly global operations. These stages have been termed quotdomesticquot in focus to quotethnocentricquot, quotpolycentricquot and quotgeocentricquot. When planning to do global marketing, a number of quotenvironmentalquot factors have to be considered but generally one is looking for quotunifyingquot or quotdifferentiatingquot influences which will dictate a quotstandard or quotadaptedquot planning approach. Finally, a number of concepts and techniques, including the International Product Life Cycle, can give insight and a guide to global planning. From your knowledge of the material in this chapter, give brief answers to the following questions below. 1. What are the principal differences between marketing domestically and internationally or globally 2. What factors have led to the growth of quotInternationalismquot since World War II Discuss which you think are the most important and why. 3. Which concepts and techniques are available to aid marketers isolate differences and similarities in domestic and international marketing in order for them to plan appropriate marketing strategies 1. Essentially there is no difference between the two. Both require the identification of productmarket objectives, an analysis of the internal and external environment and the organising, planning, implementation and control of an effective marketing strategy. The differences lie in the degree of market similarities and differences, and the extent to which the product to be marketed is environmentally sensitive or insensitive. 2. Factors include: 183 Theoretic - comparative advantage, the Product Trade Cycle and Perlmutters business orientation. 183 Market forces - market clusters, technology, costvolume considerations, shrinking of transport and communication gaps, international leverage. 183 The International System - development of economic blocs, growth in domestic economies, the International Monetary Framework, global peace, communication and transport technology, global corporation growth, GATT. 183 Others - impetus through global experience, attitudes (Cavusgil), behaviour, context and the international infrastructure. 3. Concepts and techniques available include: 183 Strategy formulation 183 Global environmental scanning 183 Framework for isolating similarities and differences 183 Conceptual frameworks 183 Productmarket life cycles Students should be encouraged to give examples of the concepts, techniques and factors where appropriate. Exercise 1.1 Zambezi nuts Zambezi nuts was a small agricultural cooperative, recently developed in the Zambezi Valley in Zimbabwe. In previous years much time had been spent selecting and clearing a site and putting in cashew nut trees and a service road. The trees had now reached maturity. Although the domestic market was attractive, the cost of production and the quality of the nuts meant that far higher returns could be gained by selling the nuts on the international market. The cooperative provided employment for about twenty small scale growers with a hectare each. Irrigation was in place. The coop itself had collection, grading and bulk packing facilities but no packaging facilities. It employed ten workers, a supervisor and general manager. It had two one tonne trucks which collected from farms and distributed from the coop. The company had no experience at all in selling its produce overseas. What should Zambezi nuts consider before deciding on an exporting operation 1. Vernon, R. quotInternational Investment and International Trade in the Product Cycle. quot Quarterly Journal of Economics, May 1966, pp 190 -207. 2. Perlmutter, H. J. quotSocial Architectural Problems of the Multinational Firm. quot Quarterly Journal of AISEC International. Vol. 3, No. 3, August 1967. 3. Cavusgil, S. T. quotDifferences among Exporting Firms based on Degree of Internationalisationquot. Journal of Business Research, Vol. 12,1984. 4. Firat A. F. Dholakia N. Venkatesh A. quotMarketing in a Postmodern World. Europeanquot Journal of Marketing Vol 29 No. 1 1995 pp 40-56 5. Hakansson, H. (ed), quotInternational Marketing and Purchasing of Industrial Goods. quot IMP Project Group, John Wiley and Sons, 1982. 6. Jaffee S. quotExporting high value food commodities. quot World Bank Discussion Paper No. 198. The World Bank 1993. 7. Johanson, J and Mattison, L. 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